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2020-01-26 13:32 shenhua

  截至 2017 年 1 月 3 日,亚马逊市值高达 3581 亿美元,超过了美国包括沃尔玛在内的主要上市实体零售店约 2978 亿美元的总市值。与 10 年前仅仅 175 亿美元的市值相比,今天亚马逊的市值增长超过 20 倍。

  我 2009 到 2014 年在亚马逊工作,期间负责过亚马逊电商的多个核心团队。带领大家攻城略地的同时,我也有幸经历了数次贝索斯(Jeff Bezos)主导的非常严谨,甚至有些严苛的三年商业战略计划的制定,从而有机会直接和公司核心领导层交流企业愿景和运营理念。虽然今天的亚马逊在产品丰富度和销售规模上比当时又有了多倍的增长,但我认为它成功的核心始终没有改变,就是以赢得顾客信任为核心的运营体系。

  每个加入亚马逊的新员工,都会在第一时间收到一份叫做亚马逊领导原则的短信。在这封短信的最显要的位置,写着亚马逊第一位的领导准则:对顾客体验的痴迷(Customer Obsession):我们关心竞争对手,但会把更多的精力专注于如何赢得和维护顾客对公司的信任。可能大多数公司都会把对顾客的重视挂在嘴边,但在亚马逊,这个领导准则远不止于一个口号,而是切实地主导着它运营的每一个方面。

  亚马逊的年度报告始终包含着一份贝索斯在 1997 年写给股东的信。信中反复强调公司的优先级不是短期的利润,而是长期的顾客价值。与之对应,公司对员工考核中权重最大的部分,是他是否体现和推动了领导原则的贯彻,而不是他带来的收入或利润。

  每位亚马逊的顾客都可以给贝索斯的公开邮箱写信反映问题并得到答复。贝索斯会亲自将他认为重要的问题转发给负责部门。这样的转发邮件在亚马逊有一个特定的称谓:Jeff Escalation。接到这个邮件的部门必须在 24 小时之内提供详细的事件分析,解决办法,和如何避免类似事件的再次发生。

  亚马逊的每个产品立项讨论,都从一个假想的产品发布时公布的新闻稿开始。新闻稿需要说明的重点是该项目为顾客创造了什么价值,而不是为公司创造了多少利润。在这些会议里,时常会放一张空着的椅子,提醒大家有一个最重要的人没有在会议现场:消费者。产品经理们被挑战最多的问题,也往往是新的产品如何能够提升顾客对公司的信任。

  亚马逊电商部门的高阶管理者们需要定期地加入客服团队来履行客服的工作。这虽然是一个巨大的成本付出,但它给了管理层宝贵的直接服务顾客的经验。亚马逊的客服被充分授权以满足顾客体验,而他们对顾客的相信有时到了近乎偏执的地步:曾经有顾客打电话反映一年之前购买的牛奶包装在配送过程中被损坏了,客服当即决定全额退款。出于对顾客的信任,每年亚马逊在类似场景下选择承担的代价超过数千万美元。当然公司也有风险分析团队用机器学习的方法发现和解决滥用系统的风险。

  一个巨大的成功背后的原因往往是多方面。亚马逊有许多成熟的方法论(服务顾客的飞轮模型、供应链的持续改进、六西格玛,等等),但贯穿它成功的运营核心始终是对顾客信任近乎偏执的追求。为了这点,它愿意长期地被市场误解。也正因为这样的坚持,亚马逊在短短的二十年里从最初的在线图书销售商,成长为一位改变了多个世界级市场(零售、仓储、物流、云计算、电子阅读、出版,等等)产业格局的巨人。

  亚马逊起初只是一小伙人将一箱箱的书从华盛顿州的贝尔尤维运送到各地的买家手中, 19 年后,亚马逊已经成长为世界上最大的在线零售商巨头。纵观亚马逊 20 年发展史,其早期的增长率相当之高,甚至出现了 97 年的超过 300% 的增长率和 98 年近 200% 的增长率(见下图)。

  自 2000 年以来,亚马逊公司的平均增长率也高达 32.81%,近两年虽有所下滑,但其发展势头丝毫不逊色于当今诸多新兴公司,并且将继续保持高歌猛进的姿态。

  亚马逊长达 20 年的高速增长背后,究竟是什么魔力在推动着?亚马逊未来又将面临着哪些挑战和危机?

  “我们的战略建立在客户需求之上,而不是建立在竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司。”

  客户体验足够好,就能够带来更多流量;更多的流量就会吸引更多卖家来网上销售;有了更多卖家,亚马逊就能够拥有更丰富选品,提供更便捷服务,自然也会对客户体验有所提升。

  而随之带来的规模扩大,运营成本也会被更多客户分摊,这样一来成本结构也就更好,可以把剩下来的钱回馈给消费者,又从价格层面提升了客户体验。

  亚马逊的商业模式是:依靠亏损的自营业务吸引用户,形成护城河,靠集市平台的收入和其他收入来获得利润,之后再把利润全部投入到新产品和新服务的研发创新中。

  亚马逊始建于美国亚利桑那州的凤凰城运营中心,截至 2010 年 3 月 15 日,已拥有 23 大类、超过 120 万种商品。

  ▌第一次业务结构:成为 “地球上最大的书店”( 1994 年 - 1997 年 )

  1994 年夏天,从金融服务公司 D.E.Shaw 辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店,贝佐斯认为书籍是最常见的商品,标准化程度高;而且美国书籍市场规模大,十分适合创业。为了和线下图书巨头 Barnes & Noble 、 Borders 竞争,贝佐斯把亚马逊定位成 “地球上最大的书店”( Earths biggest bookstore )。

  为实现此目标,亚马逊采取了大规模扩张策略,以巨额亏损换取营业规模。经过快跑,亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。此后,亚马逊和 Barnes & Noble 经过几次交锋,亚马逊最终完全确立了自己最大书店的地位。

  ▌第二次业务结构:成为最大的综合网络零售商( 1997 年 - 2001 年 )

  贝佐斯认为和实体店相比,网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择,因此扩充网站品类,打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。

  1998 年 6 月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了 CDnow ,成为最大的网上音乐产品零售商。此后,亚马逊通过品类扩张和国际扩张,到 2000 年的时候亚马逊上线 年,其宣传口号已经改为 “最大的网络零售商”( the Internet’s No.1 Retailer )。

  这一年亚马逊的 Logo 才最终确定, Amazon 这个词的下方有个箭头,正对应西方的一个俗语: A-Z ,即所谓的无所不包。此时意味着亚马逊不仅仅是一家书店,而是一定会向所有商品、所有业务进行扩张。

  ▌第三次业务结构:成为 “最以客户为中心的企业”( 2001 年 - 至今 )

  2001 年开始,除了宣传自己是最大的网络零售商。